行业研讨 | 关于律师事务所“中台”战略的思考和探索
一、何为律所中台？
随着律师行业竞争的不断加剧，许多律所纷纷借鉴互联网行业“中台”建设经验，尝试将律师事务所中需要解决的共性问题交给专门的团队或机构统一运营，以期为律所的进一步发展提供更多支撑。
律所“中台”概念为律所发展提供了新思路，但中台怎么建，建成什么样，可能很多同行还没考虑清楚。是业务导向，还是营销导向？是数据系统，还是行政中心？是单一中台，还是复合中台？是所内部门，还是外包服务？何为律所“中台”并无标准定义，目前相关讨论大多将中台视作律所给律师赋能的平台，提供业务辅助、品牌宣传、行政服务、数据支撑、知识管理、培训活动、资源渠道乃至营销案源等各类支持。似乎律所运营管理过程中与法律服务本身无关的事项都可以纳入中台范畴（也有人称之为“大中台”），以至于有同行戏称，“中台是个筐，全都往里装。”
首先，要界定清楚什么是律所“中台”？
中台不是万能的，律师事务所固有的管理、运营、案源、分配等种种问题并非建设中台就能迎刃而解。过犹不及，赋予中台过多的职能等同于没有中台。
中台对应的是前台，后台。
新则的余朋铭在《什么样的律所才能吸引到律师？》这篇文章中对“律所前台、中台、后台”界定，笔者认为很好：“前台，影响客户；中台，承上启下；后台，支持律师。”
前台中，除了品牌美誉度和知名度外，市场或获客（销售）能力，律师都是自带发光体的、自动原动力的，在律所资金和资源，包括管理服务团队精力、时间均是有限的，所以律所的前台建设（除了固定办公场所的选址、装修；律所对外学术合作；律师社会责任承担；对外捐赠等），具体影响客户的能力还是主要由合伙人律师或专业律师团队来主导为宜。
后台主要是以律所价值观和文化的宣贯下，自上而下，大家共同形成的共识基础上，形成的律所行为准则和底线，这恰恰是律所真正的生命线。
因为律所的前台建设决定能不能快速招到律师；中台建设决定了律所能不能培养出优秀的专业律师人才（律所就是应当以培养人才为主，顺便赚点钱）；律所的后台建设决定了一个律所能不能留住优秀律师人才，能不能可持续地稳健发展。
笔者认为，中台不是律所为律师单向“赋能”的平台，而是律所与律师双向“合能”的平台。中台的核心是共益和复用，即建设中台是为了所内律师的共同利益，帮助解决大多数律师的共性需求；与此同时，通过专业化、标准化的有效运维，实现知识、资源、渠道、经验的积累和复用，形成律所的公共积累以及更具价值的“无形资产”，最终实现律所和律师的共赢。二、中台战略的优势何在？
尽管中台战略不是万能的，但中台战略确已成为律师行业新的潮流和趋势，大型律所将选择自建中台，以专业精品所或以私人法律服务为主的个人所为代表的中小所面对大所竞争，未来可能主要依赖各大法律服务平台的赋能实现中台服务的外包。
中台战略为何会成为律师行业新的选择？笔者认为其优势主要体现在以下三个方面：
一是降低边际成本，提升效率效益。
无论是品牌、知识（业绩、经验）、培训、渠道等都属于律所和律师发展共性需求的部分，通过中台将共性事务标准化、流程化、专门化的运维可以节约律师的时间成本和律所运维的边际成本，有效提升效率和效益，这也是许多律所建设中台的出发点。
值得注意的是，伴随着律师行业的规模化浪潮，涌现了许多大型律师事务所，这些律所大多是由高伙组成的团队共同组建，甚至由几家律所合并组成，律所内部形成了“九龙治水”的格局。团队和团队间犹如山峰，山峰越高大，山峰之间的“沟壑”越深广。各大团队出于种种考虑，会专门设置自己的品宣、市场、后勤、知识管理甚至IT人员，很多公共基础设施重复建设，律所无法形成统一的协同和组合效应，律所越大、合伙人越多，内部越难达成统一的意见，律所“中台”降维为各个律师团队的“中台”，反而造成人力、物力等成本的巨大浪费。
二是打破内部壁垒，整合律所资源。
随着行业竞争的加剧和客户需求的不断细化，律所要想脱颖而出，就必须打通各个业务板块、管理数据之间的信息壁垒（通常都要借助IT系统），整合律所资源，统一进行品牌建设、产品研发、市场拓展（如统一投标）、知识管理等工作。通过中台在律所层面整合信息、资源、渠道，拓展增量市场，并从由此形成的业务创收中提留一部分作为公共积累，可以保障中台乃至整个律所的良性循环和可持续发展。
这里需要说明，中台的业务拓展应当是在律所层面组织力量、协调资源完成单个律师或团队无法完成的项目或服务，避免与律师现有业务重合。有的律所将常法顾问、尽职调查这类业务统一归入中台，律师有需求可以从中台统一“购买服务”，出发点很好，但执行中大概率会遇到律师和中台人员相互推诿扯皮或者重复工作的情况，得不偿失。
三是创新培养方式，完善人才机制。
对实习律师或者年轻律师而言，选择在中台成长，收入更稳定，业务学习更广泛，技能掌握也会更全面。不同于传统律师成长路径，在中台成长是先有广度和宽度，再有深度和高度，就像大厦的地基部分越广，未来能够建设的高度才越高。中台工作一般要与全所各个专业领域的律师产生交互，中台人员能够快速了解行业全貌，为自己以后选择执业方向提供有益参考，降低试错成本。
对律所而言，传统意义上的“行政”缺乏行业认知、无法处理法律相关事务，律师“助理”只做业务，不会为律所品牌增值。中台完善了人才培养机制，为二者提供了更丰富的晋升路径：在中台，“行政”也可以接触法律事务，了解法律行业，甚至如果通过法考还可以选择成为执业律师；律师“助理”能够跳出业务的藩篱，从律所、律师行业、商业的多维度思考问题。这样的路径成长起来，或许正是律所未来管理层面真正需要的人才。三、中台怎么建？
申浩律师事务所聚焦专业提升和内部市场，申浩中台建设在1.0阶段将致力于解决全所律师提升专业能力和单位小时费率的共性需求，在2022年主要聚焦三个板块的运维：
一是专业培训活动。
律师是个需要持续学习的职业，对律师而言学习最昂贵的成本不是金钱而是时间、精力成本。尽管现在法律培训市场上已经有着线上线下、分门别类的律师培训课程，其中也不乏高质量的内容，但律师想要从中筛选优质课程可能要付出高昂的金钱成本和试错（时间、精力）成本。
因此申浩中台首先承担专业培训活动组织、策划、执行的职能，并联合各专业委员会，在律所层面统一筛选、不断优化培训内容，节约律师学习的金钱和时间，并在全所层面营造良好的学习氛围、增进不同专业律师彼此了解和专业交互。
目前，申浩中台主要负责以下7类专业培训活动：
1.新律师实训营
律所不应该只是一个平台，首先应该是一个品牌，是一个组织，在一个有序、充满活力的组织中一群人跑得更远。我们希望通过举办新“申”实训营的方式，在3-4天的时间里系统、全面地带领律师们更深入地了解申浩，分享实务经验，拉近志同道合的朋友间的距离，畅谈各类话题，增进交流与理解，促成律师与律师之间的彼此融合，实现合作共赢、彼此成就。
申浩第二期新申实训营活动链接：风雨无阻 精益求精 | 申浩第二期新申实训营圆满收官2.模拟法庭
诉讼对于客户来说，是不可逆的流程，法庭上诉讼策略的展开与实施，背后是律师们数十年如一日的努力与锻炼。以往模拟法庭作为法律实践性教学的重要方式之一，被各法学院广泛采用。而在律所内，我们希望通过模拟法庭进行切磋“练兵”，将结果不可逆的庭审过程在模拟法庭中得到全方位的预演，以全面预估案件在庭辩现场可能出现的各类风险，做足准备。申浩首届模拟法庭活动链接：思辩角逐 精彩对决 | 申浩首届模拟法庭训练营圆满收官
3.申浩沙龙
申浩沙龙是律所内部交流和专业展示的平台，每期时间通常在2-3小时左右，主题可以是案例分享、法律服务产品介绍、实务经验分享等等，通过申浩沙龙展示自身专业特长亦是新进专业律师快速打开律所内部市场的有效方式。当然，为保证参与者能有所收获，除律所定向邀请外，主讲人的分享内容应当经相关专业委员会先行审核再予以推荐。当然，对专业律师而言，申浩沙龙也能很好地锻炼其表达能力和控场能力，且所有沙龙内容均不录制或开放线上直播，律师可以放心地分享实务经验，与到场听众进行充分互动交流，及时得到相应反馈。申浩沙龙活动链接：邀请函 | 9月1日《2小时理清企业商业秘密始末》；邀请函 | 6月25日 《历时7年5次诉讼3次仲裁——企业客户商业利益与诉讼策略》
专业至上，学无止境。申浩学堂致力于通过引进高质量、体系化、有深度的实务课程，为律师们提供“沉浸式学习体验”，营造积极向上的学习氛围，打造律师间交流互动的平台。申浩学堂将主要邀请有成熟的、成体系的高质量课程内容的学界、实务界学者、专家主讲，以期切实帮助律师提升理论和实务功底，让大家学有所得。我们希望通过申浩学堂，帮律师们找回学生时代共同学习、听课的感觉，与更多志同道合的伙伴共同进步。
申浩学堂活动链接：欢迎回到法学院课堂：姚明斌教授主讲“申浩学堂”第一期回顾
申浩讲堂是申浩律师事务所计划通过申浩中台组织进行的收费培训课程，将与曾在申浩学堂授课获得广泛好评的学界、实务界学者、专家合作，以申浩品牌背书课程质量，面向社会公开招生，让更多热爱学习的法律人可以减少试错成本，学习高质量课程。当然，经过多次申浩沙龙打磨、有成熟优质的课程内容的申浩律师亦有机会作为申浩讲堂的授课老师，通过市场化运作检验课程质量。申浩讲堂的收入将全部投入申浩中台的运营，实现良性循环。
名家讲坛活动链接：《名家讲坛》第二期 | 崔建远教授深入解读《民法典》合同编；名家讲坛第四期（西安站）：孔祥俊教授主讲《<民法典>视野下知识产权法律适用》成功举行
法律培训是专业培训，很多案例、经验涉及保密内容，不宜广泛传播。并且法律知识更新迭代很快，有时录制好的课程可能因法条的更新而丧失基础。相较而言，线下培训能够实现主讲嘉宾与听众的充分交流互动，能够收获更佳的学习效果。基于上述考虑，除申浩名家讲坛外，申浩所有培训类活动原则上不录播或线上直播。但互联网时代，知识共享、知识的信息化存储和传播是大势所趋，因此我们会在条件成熟时精选适合公开传播的课程予以录制或直播，以申浩云课堂的方式共享优质法律内容，方便律师随时随地获取知识和资讯。
二是品牌宣传与新媒体运营。
申浩内部分工为律所做势、合伙人做市、专业律师做事，中台亦将承担律所整体品牌建设和宣传的职能。我们认为律所不仅是一个平台，更是一个品牌，是一个组织，因此品牌宣传工作远比我们想象中的更复杂、更重要。
申浩中台不但要提高申浩律所的知名度，更要提高律所品牌的美誉度，这同样是全所律师的共益事项（帮助提升全体律师的获客成功率和议价能力）。我们始终认为高质量的专业内容输出（专业文章、代表业绩、典型案例等）是律所品牌宣传的最好的方式，这就需要中台联合各专业委员会，严审律所官方平台对外输出的内容质量。对中台工作人员而言，这也有助于其拓展自身法律知识的广度和视野的宽度。
就具体工作而言，新媒体是互联网时代品牌宣传的主阵地，新媒体运营实际包含了编辑和运营两部分的工作职能：编辑负责内容的生产（写文章、制作海报、视频等），而运营则更强调内容的组织和分发（包括对接律师、作者，确定内容框架和推送形式，运维官网、微信公众号、微博、知乎等各大平台、工具，对接各类宣传合作渠道，进行数据分析、反馈调整等）。此外，专业的人做专业的事，类似视频剪辑加工、海报设计等我们可以招聘有专业技能的专职工作人员，也可以外包。但需求定义环节和品牌风格、调性的把控必须由中台统一负责。
三是招投标与知识管理。
当下，招投标愈发成为政府、国企、大型企业客户选择律师的必经阶段。然而，作为乙方的律所内部在招投标事项的管理上极为混乱。所内律师、团队各行其是，难以形成合力，甚至不时会出现同一家律所多名律师同时投标某个法律服务项目的尴尬囧事。
法律服务招投标过程中，经常需要多名律师组团代表律所参与投标，但实际业务发生时，分配的主动权往往掌握在牵头律师手中。因为是否中标结果的不确定，牵头律师会希望所内律师都能无偿提供案例业绩、个人简历、荣誉资质等资料、信息，但实际产生业务时，他很可能优先自己承揽，所以其他律师可能会在提供业绩时要求一定的回报或者干脆不予提供。
与此同时，很多律师都头疼投标资料的准备，要花费大量人力物力。制作标书需要收集多种律所基本资料，证照文件很多，需要找很多人；标书还要找案例业绩，要复印各类法律服务合同页面，有些要去请求主办律师授权；标书要制作专业、美观的投标页面及展示PPT等；标书还要进行专业化装订……此类事务琐碎繁复，但又要求精细，且有保密性要求，通常会损耗律师大量的时间、精力。
考虑到以上种种，我们将在中台设置专岗，主要负责以下事务：
（1）整理收集各类投标文件共性的材料、资质需求并定期更新，制作投标文件范本共享给有需要的律师或团队；
（2）负责律所知识管理，分类收集、整理律所代表案例和优质业绩，提炼、总结关键信息；
（3）负责投标所需要的律所资质、奖项、榜单等荣誉申报；
（4）负责辅助律所投标管理办法的制定、修缮与执行，对律所证照、律师信息、律师业绩案例等进行分级授权管理，减少律师投标时的沟通成本；
（5）搜集公共招投标信息，根据要求协调、组建服务团队，在律所层面统一投标，优先考虑成功率而非利益分配。
四、结语
目标决定行动方案，中台是服务于律所整体发展的，不同律所的发展现状、实际需求、战略目标不一样，建设中台的目的、方式和步骤自然也不一样，没有标准答案。笔者结合申浩律师事务所2022年中台建设规划，分享我们的思考和实践，以期抛砖引玉，探索中台建设的多种可能性。
中台战略是手段不是目的，中台建设须结合律所的发展阶段、战略规划、规模营收、分配模式、股权结构、人员构成、文化、价值观等实际情况，有目的、有选择、分阶段地进行并动态地调整完善，既不能固步自封、畏葸不前，也不能指望毕其功于一役，一次性打造出完美的律所“中台”解决全部问题。
中台建设绝非易事，一方面，律所自建中台的前提是真正一体化管理，因为中台建设需要统筹律所资源，打破律所内部壁垒，否则难以真正发挥律所“中枢”的作用和价值；另一方面，中台建设需要巨大的成本投入。仅2022年我们就拟设置8-10名专职工作人员、投入500万元用于中台建设，并且中台负责人须具备既熟悉行业又熟悉律所运维，还要付出大量时间精力——为此，笔者作为律所创始合伙人，亦将兼任律所中台建设的负责人。
中台建设不是一蹴而就的，未来，我们或许会赋予中台更多的职能（例如法律服务产品研发、“律师池”储备等等）。我们常说，路是对的就不怕路远。时代大潮浩浩汤汤，唯有勇于变革，才能应对充满变化的未来。本文作者：申浩律师事务所创始合伙人田庭峰主任